Lessons learned PI Planning

Lessons Learned PI Planning, ein Erfahrungsbericht

Dass ein Thema von einem Team alleine gelöst werden kann ist recht selten der Fall, weshalb sich in der agilen Welt schnell die Frage stellt, wie skalierbare Teamarbeit aussehen kann. Ansätze hierzu in Form von Framework gibt es viele. Beispielsweise wären hier LESS (Large-Scale Scrum), NEXUS (Scaled Professional Scrum) oder SAFe® (Scaled Agile Framework®) zu nennen.

 

SAFe® wird häufig in Umgebungen eingesetzt, in denen mehr als 300 Personen an einem Thema arbeiten (genaue Informationen zu SAFe® sind auf der sehr gut strukturierten Scaled Agile Framework Seite zu finden).

Zentrales Element des Program Increment (PI) Planning

Das Program Increment (PI) Planning spielt im SAFe® eine entscheidende Rolle. Es besteht im Wesentlichen aus einer Reihe von regelmäßig geplanten Veranstaltungen, bei denen sich verschiedene Teams innerhalb desselben Agile Release Train (ART) treffen, um Anforderungen zu besprechen / gemeinsam zu verstehen, Abhängigkeiten Transparenz  auszuarbeiten und ihre zukünftigen Aktivitäten zu planen. Alle 8 bis 12 Wochen werden diese Program Increment (PI) Plannings als ein großes persönliches Meeting durchgeführt.  Die Häufigkeit der PI-Planung wird gemäß den definierten Sprintzyklen pro PI festgelegt.

Hybrid oder kein Hybrid, Sie haben die Wahl

Mit COVID-19 werden nun die Teams vor die Herausforderung gestellt, ausschließlich remote ihre Arbeit durchzuführen. Es bleibt keine Wahl als die Teamzusammenarbeit vollständig zu virtualisieren. Es besteht kein Zweifel, dass für Unternehmen, in denen Hunderte oder Tausende von Führungskräften, Teamleitern und Mitarbeitern beschäftigt sind, eine solche Virtualisierung eine sehr große Herausforderung darstellt. Diese Herausforderungen sind jedoch keineswegs unmöglich und die Errungenschaften einer digitalen Welt machen eine erfolgreiche Durchführung des Program Increment (PI) Planning auch virtuell möglich, wie erste Praxiserfahrungen zeigen.

Je nach Bedarf an Virtualisierung kann PI Planning auf verschiedene Arten umgesetzt werden. Wir unterscheiden hier drei Arten:

  • Präsenz – Program Increment (PI) Planning: Alle Teilnehmer von Team-Ebene hin bis zur Solution-Ebene sind vor Ort. Die Teams haben die Möglichkeit, sich in Team-Räumen zurückzuziehen und es werden zentrale Bühnen und Räume für einen Teamweiten Austausch, z.B. zur Klärung von Abhängigkeiten, bereitgestellt. Arbeiten werden oft an Flipcharts durchgeführt und später in Software-Lösungen wie JIRA oder CONFLUENCE übertragen. Virtuelle oder remote Aspekte spielen hier maximal dem Event nachgelagert eine Rolle.
  • Virtuelle – Program Increment (PI) Planning: Alle Beteiligten arbeiten remote und stehen mithilfe digitaler Medien im Austausch zueinander. Oft wird die übliche Tool-Unterstützung wie digitale Taskboards und ein digitales Backlog um weitere Kommunikations-Tools wie ein Chat-Tool und ein Abhängigkeits-Tracking Tool unterstützt.
  • Hybride – Program Increment (PI) Planning: Hierbei handelt es sich um eine Mischform.  Teile des Teams sind vor Ort, andere Teile sind remote arbeitend. Die Toolseitige Unterstützung ist hier meist wir beim Virtuelle – Program Increment (PI) Planning ausgeprägt.

Während Präsenz – Program Increment (PI) Planning bisher in der Safe® Welt die Regel war, hat sich dies in den letzten Monaten aufgrund des Zwangs zur remote Arbeit stark geändert. Interessant wird es sein zu beobachten, wie sich die Unternehmen in Zeiten nach COVID-19  aufstellen und ihre Program Increment (PI) Planning durchführen.

Lernerfahrungen aus der Praxis

Nach den ersten Durchführungen im rein Virtuelle – Program Increment (PI) Planning kann man ein paar generelle Lernerfahrungen ableiten. Drei Kernelemente hiervon sind im Folgenden zusammengefasst:

 

AUSTAUSCH & ERREICHBARKEIT. Grundsätzlich kann man die Aussage treffen, dass eine Präsenz-Veranstaltung wesentlich mehr Kommunikation und Austausch zwischen den Beteiligten ermöglicht, als eine virtuelle Veranstaltung. Die direkte Kommunikation zwischen Individuen und Teams ist ein wichtiger Faktor. Teams sollte neben der bekannten JIRA/CONFLUENCE Umgebung im rein virtuellen Umfeld die Möglichkeit gegeben werden, Ideen zu erarbeiten und zu diskutieren. Whiteboard Tools wie MIRO oder MURAL eigenen sich hierfür sehr gut. Dauerhafte Video-Räume für die Teamarbeit simulieren ein gemeinsames Büro und unterstützen den spontanen Austausch untereinander. Je mehr die Verwendung von Tools dem realen Arbeiten der Teams vor Ort nahe kommt, um so effizienter gestaltet sich die Zusammenarbeit.

Ein weiterer Aspekt ist die Erreichbarkeit von Beteiligten. Hier hat es sich als hilfreich erwiesen, klare Regeln in Form von Kern-Arbeitszeiten und ausgewählte Kommunikationswege (nur ein Chat-Programm, Vermeidung von E-Mails,…) vorzugeben. In der Praxis wird die „Erreichbarkeit von Teilnehmern“ in einer virtuellen Umgebung als besser wahrgenommen als bei einem Präsenz – Program Increment (PI) Planning, bei dem man nach Teilnehmern, wie Business Owners (BOs), oft suchen muss.

PURPOSE & ENGAGEMENT. Auch eine Identifikation mit der Arbeit (Aspekt der Purpose-orientierten Arbeit) findet in der Regel schwieriger in einem virtuellen Setup statt. Dies und weitere Aspekte der Motivation, wie das „Gefühl des Miteinanders“, können sich negativ auf die Leistung der Teams auswirken.

Dieses Thema gilt es unter der Zuhilfenahme von Coaches (im SAFe® als Teil des LACE Teams), Scrum Masters und Release Train Engineers (RTEs) im Auge zu behalten und aktiv zu begleiten. Entsprechend  sind gesondert Ressourcen hierfür im virtuellen Umfeld einzuplanen.

 

STRUKTUR & KLARHEIT. Eine rein virtuelle Zusammenarbeit bedarf klarer Regeln, Strukturen und Absprachen. Unsicherheiten hierüber führen bei verteilten Teams zu Verwirrung bis hin zum Risiko, dass das Virtuelle – Program Increment (PI) Planning erfolglos abgebrochen werden muss.

 

Neben klaren Kommunikationsregeln, wie das Muten des Mikrofons, wenn man nicht spricht, hilft eine Übersicht über den Ablauf der Veranstaltung. Bei einer virtuellen Veranstaltung ist dies jedoch mehr als eine einfache Agenda, sondern vielmehr eine Art „Landing Page“. Diese umfasst eine zentrale Übersicht über die virtuellen Räume der Teams, die zentralen Plattformen und die jeweiligen Team-Whiteboards oder Taskboards.

 

Es ist ratsam, in den dem Program Increment (PI) Planning vorgelagerten Dry-runs (Probedurchläufen) die Wirksamkeit der Strukturen wie die der zentralen Landing Page zu testen und iterativ weiterzuentwickeln. Weiterhin haben die Dry-runs die Funktion, Mitarbeiter, denen die virtuelle Umgebung neu und unbekannt ist, als eine Art Training in die Thematik einzuführen.

Das süße Gift - Sicht auf die Spitze des Eisberges

Das erste rein virtuelle Program Increment (PI) Planning war aus Kundensicht ein voller Erfolg. Wenn der Kunde glücklich ist, ist man auch glücklich?

 

EFFIZIENZGEWINNE. In den Retrospektiven vom ersten oder zweiten voll virtuellen Program Increment (PI) Planning ist sehr häufig das Feedback genannt worden, dass die Veranstaltung als sehr effizient wahrgenommen worden ist. Es wurden Beispiele genannt, dass man Abhängigkeiten in einem Team recht schnell klären (und dokumentieren) konnte und auch die Komplexitätseinschätzungen auf Team-Ebene (meist mit Planning Poker) recht „schnell ging“ und effizient durchgeführt worden ist.

 

Die Teams haben tatsächlich ihre Abhängigkeiten und Risiken, die sie kannten, sehr effizient klären können, was positiv ist. Doch was ist mit den nicht direkt sichtbaren Abhängigkeiten und Risiken? Solchen Risiken, die sich oft durch informelle Gespräche und „Besuch“ anderer Team-Boards ergeben?

 

Es konnte bei den ersten Program Increment (PI) Plannings beobachtet werden, dass eine informelle Kommunikation im Team und Teamübergreifend kaum stattgefunden hat, auch das „über den Tellerrand gucken“ auf Boards anderer Teams wurde von den wenigsten Teilnehmern wahrgenommen. Wenn Risiken oder Abhängigkeiten bei anderen Teams gesehen worden sind, jedoch nicht die eigenen waren, haben sich die Teams eher passiv verhalten und (ab-)gewartet bis sie angesprochen wurden. In Konsequenz sind weniger Abhängigkeiten und Risiken bei dem Event sichtbar geworden. Vergleichbar mit einem Eisberg ist nur die Spitze der Komplexität betrachtet worden, nicht der Teil, der unter Wasser liegt. Die Spitze jedoch wurde effizient bearbeitet, aber dass das ganze Program Increment (PI) Planning effizient war, ist ein Trugschluss. „Sichtbare Eisbergspitzen Effizienz“ als süßes Gift für diejenigen, die nun jedes Program Increment (PI) Planning virtuell durchführen möchten.

Es gibt erste Ideen und Beispiele, wie man sich dem Risiko der mangelnden informellen Kommunikation auch in einer virtuellen Welt nähern kann. Die Ideen wie die Einführung eines „virtuellen Kaffees“  greifen hier jedoch zu kurz.

Lessons Learned PI Planning - Lang

Wählen Sie das richtige Setup

Die drei hier genannten Lernerfahrungen sind nur Teilaspekte, die zu einer Entscheidung führen können, wie ein Program Increment (PI) Planning sinnvoll aufzusetzen ist. Hier kann das empfohlene Ergebnis-Setup von der einen agilen Umgebung zur anderen anders ausgeprägt sein. Die Erfahrungen aus den letzten Monaten können sicher dabei helfen, bestimmte Fehler gar nicht erst zu machen, wir stehen jedoch am Anfang einer Lernreise. Jedes neue Program Increment (PI) Planning wird sicher anders sein und wir machen neue Erfahrungen.

 

Wir sollten uns nicht von einem ersten oder zweiten erfolgreich durchgeführten „effizienten“ Program Increment (PI) Planning blenden lassen, oft liegen die Herausforderungen unter der Oberfläche.

 

 

Gerne unterstütze ich Sie beim Finden von Dysfunktionen und dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der skalierten agilen Welt. Schreiben Sie mir gerne!

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